消费市场的快速变化。数字时代，越来越多的商业活动发生在线上。电商平台、社区营销、虚拟商品、在线服务、电子支付、 O2O等创新层出不穷，消费者有更多的渠道和方式对比、挑选和购买商品，更加重视消费体验。消费者不再是商品和广告的被动接受者，而是乐于讨论、表达对商品的理解和期望并加入到企业的商业活动中去的主动参与者。商品的生命周期越来越短，市场越来越细分，消费者忠诚度也越来越低。

　　数字企业的竞争。第一类竞争是传统行业内出现的新一代原生数字企业。例如，数字媒体正在全面颠覆传统的媒体形态。推特、微博、Facebook、微信等社交网络和今日头条等新闻聚合器不仅改变了新闻的传播方式，也改变了读者对新闻品牌和新闻生产过程的认识。垂直细分类纯数字媒体不需要专门内容分发渠道和读者分析部门，只需要专注做好自己领域的内容，网络能够将它们的内容直抵感兴趣的读者。阿里巴巴、京东等电商与商场、大型超市等传统零售业直接竞争，Uber和Airbnb（爱彼迎）给出租车业和酒店也带来了巨大压力。第二类竞争是数字企业的跨界竞争。谷歌通过“谷歌气球”和“谷歌光纤”进入通信设备制造和互联网接入市场，无人驾驶汽车项目已经进入了第8个年头。亚马逊开设实体书店和实体便利店，制作的电影《海边的曼彻斯特》拿下2017年奥斯卡“最佳男主角”和“最佳原创剧本”奖，电影《推销员》获得“最佳外语片”奖。

　　传统企业间的数字化转型竞争。传统企业间的数字化转型竞争是转型速度和转型效果的竞争。数字化转型速度快、效果好的传统企业能够更快、更好地适应数字时代，在人才、资本和品牌的竞争中保持优势。例如，BBC推动了从内容制作、平台发布到数字品牌塑造、组织管理的全面数字化转型，不断提供符合市场需求的高品质内容和持续改进的用户体验。传统企业的数字化转型竞争也体现在借助数字化技术推动业务转型或业务扩张方面。例如，GE通过Predix软件平台、西门子通过MidSphere云平台进行企业业务的软件化和数字（分析）化转型；中粮集团通过“我买网”将业务扩展到粮油食品之外的日化、家纺、家具、家电等零售领域。

　　企业的数字化转型，包括企业战略、营销、商品、商业模式、管理乃至企业文化和思维方式等整体的数字化转变。

　　企业战略的数字化转型。数字技术不仅从物质层面，而且从机能层面复制了现实世界，现实世界几乎所有的实体、实体的运行和实体之间的互动都有数字的对应。从社会的数字化转型趋势看，数字技术能模拟、重现和参与社会活动，也能使线下的物理社会空间和线上的虚拟空间逐渐融合，实体经济和和虚拟经济逐渐融合，协同进化；从组织行为看，人、物、组织之间的信息传递、处理和控制机制也都数字化，并引起组织内外部的互动方式快速调整和更新；从人的认知和行为方式看，不论是客户还是企业成员，工作和生活都越来越习惯和依赖数字技术，不会区分传统商品和数字化商品。

　　企业战略的数字化转型是理解和适应这种变化，采取措施主动学习和应用数字技术，提升效率和推动创新，在变化中更好地识别机会、抓住机会和创造价值。企业战略的数字转型不仅仅是制定数据驱动的决策，而是培养从管理层到普通员工的数字意识和工作习惯、改变原有的流程和组织结构、调整资产组合、支持新的数字业务和商业模式的渐进过程。

　　营销的数字化转型。根据2016年科特勒咨询的调研数据，81%的企业认为，数字营销是数字化转型的关键，但是68%的企业没有指定系统的数字营销战略，58%的企业认为数字营销没有达到预期效果。传统企业如何更好地应用数字技术和数字媒体，建设数字品牌，提升用户体验，与客户进行更多、更深入的互动，是营销数字化转型的重要内容。

　　商品的数字化。商品的数字化是数字技术对商品形态和功能的改变，可以大致分为以下三类。第一类商品数字化转型是产品本身的数字化，例如金融、媒体、出版、教育等行业的产品和服务的数字化。这类数字化转型通常伴随着商业模式创新，比如第三方电子支付、按需购买（例如视频点播、单曲购买歌曲而不是按专辑购买、按时段而不是按使用量购买服务）、在线出版的“免费＋广告”模式等。第二类商品数字化转型是借助数字技术为商品附加更多功能，这一类数字化转型常与市场细分和差异化创新密切相关。例如，耐克公司的Nike＋系列运动鞋通过内置传感器记录了客户的运动路线、距离、时间数据，并与App、社交网络、定制化训练项目相连，满足客户从科学锻炼到情感交流的多种需求。第三类商品数字化转型是围绕数字技术对传统产品进行重大革新。例如奔驰、宝马等汽车企业开发无人驾驶汽车，罗尔斯·罗伊斯开发无人驾驶远洋货轮等。这类数字化转型通常更具颠覆性创新的特点，具有彻底改变客户行为习惯或同类产品使用规则的潜力。以上三类数字化转型本身没有多少优劣之分，传统企业根据行业特点和企业战略，可能同时进行一类或多类的商品数字化转型。

　　生产的数字化。传统企业的生产数字化转型主要是指产品生产过程和服务提供过程的数字化。例如，BBC内容生产的数字化和数字内容发布的互联网化，阿迪达斯使用3D打印技术生产个人定制跑鞋，移动网络运营商通过全网IP化、平台化、SDN（软件定义网络）等方式和技术持续推进全网数字化转型升级。传统制造企业能够使用数字技术在完全虚拟的环境中建立模型、验证和仿真，将包括生产在内的所有前端和后端环节都集成到统一的数据平台，使生产过程变得柔性、灵活和智能。

　　商业模式的数字平台转型。数字平台或许是数字时代最重要的商业模式创新。数字平台颠覆了传统行业的游戏规则，创造了一个又一个新型社群市场，原本相互竞争的企业、需求完全不同消费者在一夜之间都成为了平台贡献价值的平台参考者。传统企业打造自己的数字平台是实现商业模式数字化转型、与其他数字平台竞争的重要途
径。

　　数字平台。数字平台是线上支持型的双边或多边市场商业模式，帮助两个或多个有潜在商业关系的平台参与者完成交易。平台获益方式灵活多样，可以收取交易佣金，单方收取服务费，也可以围绕平台数据提供市场营销、投资咨询和数据交易等服务。平台运营者可以自己在平台出售自己的产品，也可以仅仅提供服务。

　　数字技术的网络效应是数字平台价值的来源。数字技术大大降低了平台运营对物理基础设施和有形资产的需求，降低了建设、扩展、维护和升级的难度；数字化的信息、经验和数字系统可以零成本地传递和复制，极大降低了智力资本和关系资本的扩展成本。数字平台覆盖众多生产者、消费者和第三方，其体量和市场关系的复杂度远远超过传统商业模式。参与者规模、参与者之间互动数量的线性增长，都会带来平台价值的指数级增长，这就是平台的网络效应。

　　商业模式数字平台转型的意义。建设数字平台是传统企业主动适应数字时代的战略商业模式创新。传统的数字平台商业模式基于已有资源、对行业的深刻理解和能力积淀，短期看是企业当前竞争优势的延伸，长期看平台本身将成为企业的竞争优势，传统业务将在数字平台环境下继续存在和发展。建设数字平台商业模式是传统企业与其他数字平台竞争的重要途径。传统企业重视企业内部资源、效率、能力的培养和壁垒建设，同业竞争者、有议价能力的供应商和渠道可能被视为企业的外部资产。平台商业模式关注的是平台参与者和参与度的规模效应。不论行业竞争者还是有议价能力的供应商，只要在平台上从事商业活动的参与者都是平台的资产，参与者的平台活动数据也是平台的资产，都在为平台贡献价值。换句话说，传统的产品运营与数字平台运营的竞争是个体与生态系统的竞争，只有传统企业也采取平台商业模式，才能够在对等的维度上与其他数字平台展开竞争。

　　数字平台商业模式的类型。从服务对象和经营范围看，传统数字平台商业模式可以大致分为四大类。第一类是简单的线上业务扩展；第二类是围绕自己的产品建立细分生态；第三类是基于自己的优势资源，抓住产业机会定义和培育一个新的生态，寻求先发优势；第四类是通过平台——平台合作，扩大网络效应。

　　管理的数字化转型。数字技术推动传统企业从流程驱动、中心控制的组织形式变成共享平台、高度去中心化的新型组织，改变了企业运营生产的整个过程。传统企业的数字化转型涉及方方面面的问题，主要应该从强化数字化转型的战略地位、调整组织结构、建设统一的数字平台，培养、寻找和留住数字人才等方面入手。

　　数字技术的大范围使用在提高效率和促进创新的同时，也带来了隐私保护、知识产权侵权、网络安全、劳动保障等问题。法律和监管又常常滞后于问题的大规模出现。传统企业的数字化转型需要提前考虑到这些问题并制定相应的策略。